Assumir uma posição de liderança de crescimento hoje em dia não é tarefa pra quem tem pressa de aparecer com resultado rápido. Isso porque os novos líderes de growth costumam chegar às empresas já carregando expectativas quase impossíveis de bater, seja em pipeline, seja em receita. Com essa pressão toda em cima, é natural que muita gente queira sair executando a todo vapor desde o primeiro dia.
O problema é que, na era da inteligência artificial, executar rápido ficou fácil demais — e isso, paradoxalmente, não garante nada. Em boa parte dos casos, essa pressa até atrapalha. Afinal, o comportamento do comprador mudou bastante, principalmente no universo B2B, e isso exige uma pausa estratégica antes de sair atirando pra todo lado.
Vale a pena entender como cada canal de vendas e marketing que a empresa já usava pode ter mudado de papel dentro da jornada do cliente. Em vez de simplesmente repetir a fórmula antiga, o recado aqui é: observe as mudanças específicas do seu mercado e, quando necessário, reorganize pessoas, processos, tecnologia e entregas de acordo com a forma como o comprador atua agora.
A pressão enorme sobre a liderança de crescimento
Segundo um levantamento da Gartner, 73% dos CMOs classificam as expectativas de crescimento como altas ou francamente exageradas. Enquanto isso, os orçamentos seguem travados em cerca de 7,8% da receita desde 2022. Ou seja, no topo da hierarquia já existe a consciência de que bater a meta com o dinheiro disponível vai ser complicado.
Um dado da Spencer Stuart reforça esse clima tenso: o tempo médio de permanência no cargo é de apenas 4,1 anos — um dos mais curtos entre as posições do C-suite atualmente. Não é exagero dizer que a cobrança sobre quem lidera crescimento e marketing está nas alturas.
A roda-viva de produzir cada vez mais
De acordo com a Deloitte, 66% das empresas relatam ganhos de produtividade com IA, mas apenas 20% enxergam esse ganho se transformar em receita de fato. Existe, portanto, um abismo entre automatizar tarefas com inteligência artificial e colher resultado financeiro real.
Como setor, as equipes de go-to-market acabaram entrando numa espécie de roda-viva de produção, justamente porque a IA facilitou isso. No entanto, a Gartner aponta que 72% das áreas de vendas reaproveitam pouco o tempo que a automação economiza. Em resumo: produz-se mais, mas sem direção clara nem estrutura pra transformar esse volume em algo realmente melhor.
A decisão do comprador acontece antes da primeira ligação
E o que mudou de fato na equação do comprador? O principal ponto é que a decisão já está praticamente tomada antes mesmo do primeiro contato com o vendedor.
Um estudo da 6sense mostrou que o vencedor de qualquer processo de seleção já estava na shortlist do primeiro dia em 95% das vezes. Além disso, 94% dos grupos de compra já tinham essa lista ranqueada antes mesmo de falar com um fornecedor. Isso pressiona bastante o marketing B2B tradicional, historicamente voltado a gerar visibilidade e educação de mercado.
Onde então encontrar esse comprador? A Forrester constatou que 94% dos compradores usam IA em algum momento do processo de compra — um dado e tanto pra quem pensa em liderança de crescimento sem repensar canais.
Diante disso, entender como o comprador do seu setor compra hoje, em comparação a alguns anos atrás, é essencial. Se a estratégia ainda é apostar só em gerar awareness, empurrar um PDF educativo e encher o topo do funil, talvez seja hora de repensar: esse modelo perdeu força.
Isso acontece porque a forma como as pessoas buscam respostas mudou — e os canais que você tem hoje podem não ser mais os mais eficientes pra convencer um comprador a dar o próximo passo com seu time.
Encontrar você e confiar em você
Uma forma interessante de enxergar o mix de canais atual é separar dois papéis: alguns ajudam o comprador a te encontrar, outros ajudam a confiar em você. Pode ser um bom jeito de reorganizar a cabeça em relação a como esses canais funcionavam há alguns anos.
A Pew Research descobriu que os buscadores clicam em apenas 8% das vezes quando aparece um resumo de IA na busca, contra 15% quando esse resumo não aparece — uma diferença e tanto na taxa de cliques.
Existe também uma contradição curiosa no que o comprador diz querer. A Gartner encontrou que 67% dos compradores preferem uma experiência sem vendedor, mas, ao mesmo tempo, 69% querem um vendedor pra confirmar o que a IA disse.
62% dos compradores precisam de um vendedor ou fornecedor para responder perguntas relacionadas a IA que os sites não respondem, segundo a 6sense.
Esse dado da 6sense praticamente coloca em xeque o papel atual dos próprios sites das empresas. Recursos, funcionalidades e textos promocionais no site podem já não ser suficientes pra quem busca uma validação mais profunda da marca.
Mesmo com todos os canais funcionando — site no ar, mídia paga rodando, outras frentes de go-to-market ativas —, a pergunta que fica é: isso está realmente falando com o comprador do jeito certo? E está levando essa pessoa a interagir de verdade?
Um exemplo prático: um CEO vinha mandando mensagens diretas no LinkedIn de forma insistentemente promocional, e nada acontecia. Quando a abordagem mudou para entregar valor — como dados do setor e perspectivas próprias —, as interações melhoraram quase na mesma hora. Ou seja, dizer que um canal “não funciona” é fácil; difícil é reavaliar o que o comprador realmente precisa dali.
O canal tem os ativos certos?
Com o tempo, surge um problema sério de consistência, especialmente quando os recursos ficam mais apertados. A McKinsey identificou que informação inconsistente entre times é o principal motivo pelo qual compradores trocam de fornecedor — o que muda bastante o jogo pra quem lidera crescimento.
Canais voltados a fazer o comprador te encontrar costumam funcionar melhor com marketing de produto forte e conteúdo consistente. Já os canais que precisam gerar confiança exigem mais cooperação com vendas, provas reais vindas da base de clientes e liderança de pensamento em alto nível.
Por isso, ao chegar numa nova organização, vale pausar e avaliar cada canal de go-to-market — prospecção ativa, SEO, mídia paga, eventos — e perguntar: esse canal tem os ativos e as provas certas pra alcançar o comprador de forma relevante? Se a resposta for não, de que adianta só gerar volume?
Um exemplo de ativo que funcionou bem recentemente foi um relatório setorial que cruzava dados e aprendizados de uma região aplicáveis a outra. Esse material gerou conversas de vendas mais profundas justamente por ter sido usado no contexto certo de um evento, no timing certo.
Os primeiros 30 dias no cargo
Talvez o melhor uso dos primeiros 30 dias à frente de uma liderança de crescimento seja mapear onde o processo de compra está travando. Existe volume suficiente no topo do funil pra ser visto? Os esforços de GEO e mídia paga estão realmente gerando consciência sobre o que a empresa faz?
A taxa de rejeição do site está alta, sem interação mais profunda que indique que o comprador está tirando dúvidas reais? Estão sendo criados os espaços certos pra validar a pesquisa que o comprador já fez sozinho, construindo momentos de confiança?
Os eventos estão sendo usados pra responder perguntas mais profundas, em vez de só repetir o que o comprador já sabe sobre o produto? E quando esse comprador está pronto pra avançar, ele recebe a validação e a confiança necessárias pra fechar negócio?
Essas são as perguntas que realmente definem se os primeiros 30 dias de um líder de crescimento vão travar a máquina ou destravar um ciclo de vendas mais saudável — muito mais do que simplesmente acelerar a produção de campanhas e conteúdo sem direção clara.
Com informações de searchenginejournal.com.
