O número de pedidos de recuperação judicial no Brasil bateu recorde, atingindo empresas de todos os tamanhos e segmentos. O pedido recente de recuperação extrajudicial da Ri Happy é só mais um episódio dessa sequência de reestruturações que tem marcado o varejo nacional.
A justificativa mais ouvida por aí é a Selic alta. Faz sentido, mas é só parte da história. Na prática, o juro elevado funciona como um raio-x: ele não cria fragilidades do zero, apenas escancara quem já vinha operando sem fôlego para inovar e enfrentar pressões competitivas cada vez maiores. Por isso, falar apenas em recuperação judicial sem olhar para o modelo de negócio das empresas é ficar só na superfície do problema.
Duas ondas de transformação pressionam o varejo
Esse “teste de estresse” chega justamente quando duas ondas de mudança se sobrepõem. A primeira, turbinada pela pandemia, empurrou para o digital consumidores que antes dependiam só do ponto físico, diminuiu a assimetria de informação que protegia muitos modelos de negócio e deu ao cliente uma autonomia nunca vista antes. Nesse movimento, empresas que nem existiam há dez ou quinze anos passaram a ocupar um papel central no dia a dia de milhões de pessoas.
A segunda onda, por sua vez, ainda está no começo: a da inteligência artificial generativa, que já está mudando a forma como as pessoas pesquisam, comparam preços e tomam decisões de compra. E aí mora uma consequência que pouca gente discute nos conselhos de administração: quando um assistente de IA monta — e às vezes até decide — a compra do cliente, comparando preço, prazo e reputação, parte do que as empresas sempre trataram como ativo valioso perde força nessa triagem automática.
Marcas com diferenciais reais continuam competitivas. No entanto, aquelas que vivem de inércia do cliente ou de fidelidade construída via programas de relacionamento, prêmios ou vínculo emocional correm o risco de virar commodity, disputando apenas preço e prazo — a pior posição possível para quem já está pagando caro para rolar dívida.
Quando o fôlego acaba antes da mudança
Diante desse cenário, investimentos que pareciam estratégicos há pouco tempo precisam ser reavaliados, já que a jornada do cliente mudou mais rápido do que boa parte dos modelos de negócio conseguiu acompanhar. A pergunta deixa de ser se a empresa vai precisar quebrar parte do próprio modelo para inovar — e passa a ser quando.
A resposta, segundo o autor do texto original, é: enquanto ainda há fôlego. Em entrevista conduzida por ele com Artur Grynbaum, acionista e membro do conselho de administração do Grupo Boticário, a filosofia ficou resumida numa frase direta: “Em time que está ganhando, também se mexe”. E o grupo pratica o que prega: manteve a rede de franquias como ativo, mas desenvolveu o e-commerce e a venda direta, ajudou franqueados a ir além do varejo tradicional e comprou a Beleza na Web, plataforma que vende até marcas concorrentes. O resultado foi a maior proximidade histórica em participação de mercado com a Natura, que vem enfrentando queda no lucro e registrou prejuízo superior a R$ 400 milhões no primeiro trimestre de 2026.
O exemplo da Fórmula 1 e os casos de Casas Bahia e Aramis
Na Fórmula 1, ninguém espera o pneu estourar para entrar no box.
A comparação é direta: a parada nos boxes custa segundos, mas, feita com o carro ainda competitivo, permite voltar à pista e brigar pela corrida. Já a Casas Bahia, que pediu recuperação judicial em agosto com cerca de R$ 17,3 bilhões em dívidas, depois de fechar quase 300 lojas, está passando por uma reestruturação relevante — só que com o pneu já no chão, quando as opções ficam mais escassas e cada ajuste sai mais caro.
A Aramis fez o caminho oposto. Entre 2014 e 2019, a empresa crescia cerca de 14% ao ano, e foi justamente esse bom desempenho que adiou decisões importantes, segundo o CEO, Richard Stad. Quando a pandemia mostrou que a alfaiataria e a camisaria — responsáveis por cerca de metade da receita — seriam duramente afetadas, a empresa reformulou posicionamento, sortimento, lojas e canais praticamente ao mesmo tempo. “Tudo o que é gradual não é percebido”, resumiu Stad. O faturamento dobrou em cerca de três anos.
Legado ou nostalgia: a pergunta que separa quem sobrevive
O Magazine Luiza começou sua transformação ainda com fôlego para errar — e errou, com trimestres de prejuízo e apostas revistas. Ainda assim, deixou de ser apenas uma rede de lojas para incorporar marketplace, logística, tecnologia e serviços financeiros. Isso não torna a empresa imune aos juros altos, mas mostra que companhias expostas ao mesmo ambiente chegam a resultados bem diferentes, dependendo de quando começam a questionar o modelo que ainda funciona.
É aí que entra uma distinção central para pensar a atual onda de recuperação judicial: sua empresa preserva o legado ou a nostalgia? Legado é o que continua gerando valor real para o cliente. Nostalgia é o que se mantém principalmente porque deu certo no passado.
A Ferrari ilustra bem essa diferença. Ao apresentar o Luce, seu primeiro modelo elétrico, a marca enfrentou reação negativa de parte do mercado e de figuras históricas — e, mesmo assim, esgotou rapidamente a produção prevista. A pergunta certa nunca foi se a Ferrari deveria preservar o motor a combustão, mas sim o que faz uma Ferrari ser uma Ferrari para a próxima geração de clientes. Talvez o legado esteja menos no tipo de motor e mais em luxo, desempenho e escassez.
O teste do caixa antes de “entrar no box”
Nada disso acontece sem custo. Cédric Burel, CEO da Decathlon no Brasil, compara esse tipo de transformação a mudar a estrutura de um avião enquanto ele ainda voa, sem perder velocidade. Por isso, o teste prático é simples: o caixa de hoje aguenta alguns trimestres de resultados piores enquanto o novo modelo ganha escala? Se aguenta, talvez seja a hora de entrar no box. Se não aguenta, parte das escolhas já ficou pelo caminho e, antes de inovar, será preciso renegociar dívidas, cortar custos e se desfazer do que deixou de ser vantagem para virar peso.
Em resumo, as transformações do mercado não vão esperar a Selic cair. Os juros devem recuar em algum momento, e muitas empresas sentirão esse alívio no caixa. O risco, porém, é confundir alívio com transformação de fato. Diante de tantos casos de recuperação judicial no varejo, a pergunta que deveria ocupar empresários, CEOs e conselhos agora é outra: o que a sua empresa ainda protege que os clientes, as novas gerações e a tecnologia já deixaram para trás?
Com informações de infomoney.com.br.
